《门口的野蛮人》一书让KKR变得“臭名昭著”，也让神秘的PE行业被认为是掠夺企业的“秃鹫”。如今30多年前过去了，随着诸如KKR、Blackstone、Carlyle等行业巨擘的纷纷上市，私募股权基金的神秘感逐渐褪去，传统“分拆企业”的投资盈利策略也发生了变化，由BreakUp变为BuildUp，KKR也似乎正在消除“野蛮人”的恶名，而转型为“Gentleman”。本篇翻译自《福布斯杂志》记者AntoineGara在年对创始人HenryKravis和GeorgeRoberts的专访。

来自威斯康辛州密尔沃基市的百年机械制造商格南登福（GardnerDenver）在过去的10年正在逐渐失去她的光辉，仿佛奥利弗-斯通（OliverStone）经典电影《华尔街》的续集：随着公司油泵和压缩机的销量持续下跌，股价一泻千里，而市场投机者则虎视眈眈，酝酿着恶意收购。最终，管理层妥协了。在高盛的撮合下，来自纽约的私募股权基金在年以39亿美元价格成功并购格南登福公司，同时也让公司背负上了约28亿美元的新债务。看起来，整个收购案与《华尔街》电影唯一的缺少的是迈克尔-道格拉斯对“贪婪”的推崇。

然而，在原本看起来老套的并购基金处理收购企业的“三部曲”，包括关闭工厂、裁撤员工和变卖设备等发生后出现了意料不到的变化。这家私募股权基金同时新投资超过3.25亿美元升级原本落后的设备、提升生产效率和加强对工厂安全生产的保障措施，同时新投入的资金使格南登福公司得以进入新的环保及医疗器械生产领域。一系列的改革措施让这家百年老店焕发出新的光芒：新增公司原有5%就业岗位、公司营业收入增长15%以及让公司经营性现金流飙升55%。当公司年重新上市时，公司每员工被赠予年度基本公司40%的股票期权，总额约1亿美元。29岁的公司流水线组装组组长JoshShelle在采访时坦言，“所有人都在此次改革中收益，当我们工作更加努力的时候，我们的公司业务会变得更好，我们手中股份的价值也会更高，这激励了我们的主人翁意识”。

格南登福的成功并购和改造由两个意想不到人主导：亨利-卡拉维斯（HneryKravis）和乔治-罗伯特（GeorgeRoberts）。亨利和乔治是世界私募股权行业的先驱，其于年联合创办的并购基金KKR已经成长为管理着超过亿美元的资产组合的行业巨头。“当收购一家企业之后，你不能缩减所有的成本，那是非常不可持续的！如果你不能将资金投入到公司以购买新设备、开发新产品和开拓新市场，企业毫无疑问的会最终倒闭”现年75岁的亨利在位于纽约的私人会议室接受采访时候说道。乔治继续补充道，“只有当股东和管理层都真正投入心血和努力，公司业务才会出现质的飞升！”

听到这样的一番话，金融史专业的学生一定大为惊愕。KKR公司在上个世纪80-90代，以杠杆收购闻名，被认为是华尔街掠夺美国企业的代表。尤其是在《门口的野蛮人》一书发表后，其亿美元恶意并购RJRNabisco公司（以生产骆驼牌香烟和奥利奥小饼干而著名）被公众熟知，“野蛮人”几乎成为KKR的代名词，其大举负债收购WometcoEnterprises和BeatriceFoods食品公司等更为美国国会所传唤质询。而三十年后的今天，KKR发生了本质的变化，其成为一家公开上市的公司，超过一半的投资和雇员分布在世界各地，尤其是亚洲地区。亨利和乔治目前成为公司的管理者，并对全球超过家公司直接负责，这些公司每年营业收入超过亿美元并雇佣者超过75万员工。诸如黑石（Blackstone）和阿波罗资产（ApolloGlobal）等KKR的长期竞争者也都成为了公开上市公司，罔顾社会责任而追逐利润的坏名声则逐渐由对冲基金所承担。

PE行业的转型势在必行，仅-年间，全球便有超过3.7万亿美元的资金涌入。KKR目前的管理规模与RJR并购时不可同日而语，公司正在同时募集约亿美元的美国地区并购基金、约亿美元的亚太地区并购基金和约50亿美元的欧洲地区并购基金，而黑石和阿波罗资产的新筹集资金也均在亿美元以上。管理费收入亦随着资产规模的膨胀而日益庞大，KKR和黑石在年的管理费收入分别达到18亿和31亿美元。巨大管理规模为基金收益率带来了极大的挑战，KKR的前5个募集的并购基金（-）共为投资人带来约4-17倍的投资收益。但是目前全球的PE公司数量如此之多，竞争如此之激烈。此外，过往并购基金所发明的金融及运营改革手段目前大都已为公司管理层所熟知。实际上，自2年起，KKR没有一只基金的收益率能够超过2.4倍。掌管超过亿美元的俄勒冈州财政首席投资官JohnSkjervem也承认，在目前情况下实现超额收益正在变得越来越困难。

Top10私募股权基金（以过去5年募资额计算）

资料来源：PEI

亨利和乔治是一对传奇的搭档，他们是表兄弟同时也是最好的朋友，有着长达70年的友谊。两人的父亲均靠石油致富，并支持这对亲戚完成在克拉蒙特学院（ClaremontMcKenna）的学业。在大学期间，他们跟随同一个导师杰拉米-科尔伯格（JeromeKohlberg），杰拉米同时也是KKR的联合创始人，并与亨利与乔治合作了43年。有趣的是，亨利和乔治一直远程合作：高调的亨利在纽约而低调的乔治在旧金山。

亨利的私人会客室坐落在57号大街，拥有者俯瞰中央公园的绝美风景。这位天才投资人的名字被篆刻在大都会艺术博物馆、医院等建筑机构的捐赠者名单中，眼前的这位老人已经成为纽约城里炙手可热的社会名流。亨利缓缓告诉来访者，“我们希望以工业企业家的思维模式来进行投资，任何一个傻瓜都能够收购一家公司，所以不要在我们并购公司后祝贺我们。”私人会客室庄重肃肃穆，墙上挂着著名资产阶级政治思想家马基雅弗利（Machiavelli）的名言：“创新者的敌人是那些在旧体制下做得很好的人，而那些在新体制下可能做得很好的人则是不温不火的捍卫者。（Theinnovatorhasforenemiesallthosewhodidwellundertheoldsystem,andlukewarmdefendersinthosewhomightdowellunderthenew.）”

乔治则喜欢呆在在阳光明媚的加州，其办公室坐落在门洛帕克（MenloPark）的一栋两层建筑，周围是郁金香、紫色毛地黄植物和鸣唱的鹪鹩。KKR加州办公室与红杉资本共用一条宽敞的走廊，走廊上挂着美国摄影师AnselAdams的作品，KKR深色的红木入门大门隐藏在走廊的尽头，办公室里面的艺术作品风格也显得更加的奔放和具有创造力：有红色的花朵、安迪·沃霍尔(AndyWarhol)的一幅大型毛主席黑白画像、贾斯珀·约翰斯(JasperJohns)的一幅平版版画，还有当代艺术家特里·哈格蒂(TerryHaggerty)用蓝色对角线画的楼梯。乔治在公司业务起步阶段主要负责KKR的并购业务。他曾于大三时候在华尔街投行贝尔斯通实习，主要研究保险公司；在贝尔斯通实习时，乔治显得野心勃勃，他会在早上梳理监管文件，下午则主动去寻找额外的工作，这引起了Kohlberg的注意，其彼时作为公司财务部门的负责人，非常擅长“白手收购（bootstrappedacquisitions,）”模式，这种收购模式的杠杆比例很高。20世纪60年代，由ITT的哈罗德?吉宁(HaroldGeneen)等雄心勃勃的企业家建立的大型美国公司日益膨胀和臃肿，Kohlberg则发明了一种新型的融资方式帮助那些子公司的管理层从母公司手中进行MBO收购。

年轻时候的乔治（左）和亨利（右）

亨利则成长于中部俄克拉菏马州塔尔萨市（Tulsa）,其职业生涯起步于纽约的麦迪逊基金，这个封闭式基金控制着一家名为凯蒂工业(KatyIndustries)的铁路运营商，并利用其税收损失进行收购。在乔治在贝尔斯通如鱼得水时候，他将Kohlberg独特的并购和融资模式介绍给了亨利，亨利随后加入了该家投行。年，他们三人开始联手，在投行部门管理一个小团队，亨利在纽约，而乔治搬到了加州。在共同操盘数十次成功的交易之后，他们于年开始自己创业。

20世纪70年代，正值迈克尔?米尔肯（MichaelMilken）和德雷克塞尔?伯纳姆?兰伯特（-DrexelBurnhamLambert）的垃圾债券的爆发。通过垃圾债来撬动杠杆，亨利和乔治直接收购了一些大公司:年，碧翠丝（Beatrice）和西夫韦（Safeway），一年后，则又收购了欧文斯（Owens-Illinois）公司。而之后的金霸王、StopShop和RJR等超大型公司收购案则发生在更为疯狂的80年代，在此期间，面对日益激进的财务模型，Kohlberg显得愈发犹豫和退缩，并在年离开了公司。亨利和乔治逐步成为并购基金的代名词，尤其在《门口的野蛮人》出版之后。

公司的转型发生在8年，KKR的投资德州电力（TXU）遭遇了重创。这个并购规模达到亿美元的收购案饱含争议，尤其是在其煤炭扩张计划发布以后。KKR及其合作伙伴达成协议后，他们联系了美国环境保护基金会(EnvironmentalDefenseFund)，后者是一个游说组织，曾让麦当劳停止使用聚苯乙烯容器。KKR对如何平衡利润和环境保护上面一直有着浓厚的兴趣。在关闭德州电力之后，KKR和EDF达成一个名为“GreenPortfolio”的合作框架，KKR将会严密的监控其被偷公司在废弃物、温室气体排放、水的消耗和有毒物质的使用方面的状况。在随之以来的五年内，与EDF的环保举措为其投资的公司节省了近10亿美元，其中最引人注目的是零售商达乐公司(DollarGeneral)，仅这一项就节省了7.75亿美元(相当于万吨垃圾)，这是危机时代最成功的收购之一，为KKR带来了4.5倍的收益。“20年前，我并不是ESG投资(环境、社会和治理)的忠实信徒。但现在我认为，如果你为公司带来收益的同时为社会创造价值，所有的相关者都会受益。”亨利在采访中谈到。

目前，协助其投资组合中的公司成长成为KKR的首要任务。为此，KKR扩大了内部咨询部门KKRCapstone规模，该部门目前拥有66名顾问，为公司的投资组合提供增长计划、收购和成本节约方面的建议。为了更好的发现风险，KKR另聘用了研究全球宏观经济、技术颠覆和政治变革的团队。年，芝加哥人皮特·斯塔夫罗斯(PeteStavros)被任命为KKR工业收购部门的负责人。现年44岁的斯塔夫罗斯是一位希腊裔美国建筑工人的儿子，也是第一代大学毕业生。他相信，如果给生产线上的小时工、卡车司机和其他非执行员工股权，生产率和利润率就会提高。在哈佛商学院(HarvardBusinessSchool)，斯塔夫罗斯的论文致力于研究员工持股的好处。他将自己的想法付诸行动，在KKR完成的8笔交易中，给了2万多名员工5亿美元的股权。丹佛的格南登福（GardnerDenver就是一个成功例子：自年5月首次公开募股以来，股价已上涨73%。之后，当斯塔夫罗斯的团队达成协议，将GardnerDenver与一个更大的竞争对手合并时，新合并公司的员工又得到1.5亿美元。Stavros和他的团队已经投资了8笔工业收购，包括Capsugel,CapitalSafety和CHIOverheadDoors，原本40亿美元的股权本金现在价值超过亿美元。“这是一种不同的操作方式。你需要愿意以一种不同的方式与人们打交道，”斯塔夫罗斯说，“像对待商业伙伴一样对待他们。”

KKR在玩具反斗城(Toys“R”Us)的投资经历最能说明斯塔夫罗斯所说非虚了。5年，该公司以66亿美元的价格被KKR收购，年申请破产，年关闭了美国门店。30年前，KKR可能会无情的抛弃员工和公司，而现在它和合作伙伴一起为前雇员专门设立了2,万美元的离职基金。KKR最大的外部股东、对冲基金ValueActCapital的首席投资官梅森?莫菲特(MasonMorfit)表示:“客户希望投资于他们认为人们正在为世界创造价值的公司，而非污染地球或带来失业的公司。”虽然对KKR的合作伙伴来说，投资玩具反斗城(Toys“R”Us)“遣散”基金的金额微不足道，但事实上，KKR的大型养老金投资者——比如明尼苏达州和华盛顿州的州投资委员会(stateinvestmentboardofMinnesota)——坚称这样的做法意义非凡。

KKR的转型不仅仅是在于投资和运营方式。KKR在收购公司过程中，所收取的交易费用也日益扩大。以该公司新兴的信贷业务为例：15年前，KKR的业务还相当单一，缺乏能够为企业提供用于重组和收购的固定收益业务，而现如今公司目前的信贷业务资产管理规模达到亿美元，并在年收取了高达4亿美元的管理和交易费用。承销业务的创立则是另外一份一本万利的生意。亨利在采访中谈到:“在5年到7年间，我们向华尔街支付了近50亿美元的承销费用，但我们并没有因此得到太多的服务。”因此，该公司联席总裁斯科特·纳托尔(ScottNuttall)为KKR的投资组合公司建立了内部承销业务部，该部门在年承销了笔债券和股票发行，共收取了产生了6.31亿美元的承销费用。

年，KKR的费用类收入增长19%，达到了18亿美元，其中包括超过10亿美元的所谓交易和监控费用（transactionandmonitoringcharges），即为投资组合公司提供管理建议等。此外，还包括高达1.47亿美元的报销费用和0万美元的咨询费。让我们再来回顾下格南登福（GardnerDenver）投资案子，除每年向该公司收取平均每年万美元的交易和监督费用，KKR还在其年IPO期间收取了万美元的一次性终止费。高额费用转化为KKR合伙人的丰厚报酬。年，KKR向其名员工支付了令人瞠目结舌的15亿美元的奖金，人均奖金高达万美元。

到目前为止，KKR最大的创新都是行业结构性的。几年前，在回加州的飞机上，乔治做了一个很能说明问题的计算:假设KKR能够永久持有其投资，它的市值将超过伯克希尔哈撒韦。为此，6年KKR成为第一家通过IPO融资的美国大型收购公司，在阿姆斯特丹证券交易所筹集了50亿美元的永久资本，用于投资交易。8年金融危机期间，当KKR股价从25美元暴跌至2美元以下时，亨利和乔治心知肚明，KKR大量投资组合比如Dollar-General和HospitalCorporationofAmerica)都被低估了。因此，合伙人们精明地将KKR的核心业务并入KKR的私人股本投资者手中，并将新公司在纽约证券交易所上市。随着资产价格的逐渐恢复，KKR的股本规模已膨胀至亿美元，并将投资业务扩张至基础设施、房地产、医疗保健和科技等新领域。新资本也被用于购买MarshallWace的35%，这家量化对冲基金的资产管理规模目前已经翻了一倍,达到近亿美元；此外，KKR还追加了对于FirstData的投资,随着该公司股价在年飙升67%，该部分投资价值已经超过15亿美元。“我们赚取的收益全部源于为被投企业所带来的价值提升，”罗伯茨在采访中谈到，“我尊重我们的竞争对手，但我们在这一方面有着无可比拟的优势。”

KKR上市以来的股价波动

KKR在年由合伙企业转为公司制企业，这一转变使其公众股东不再需要提交复杂的K-1税务申报。此外，之前一项有关股息支付比例的改革(约为税后收益的13%)，确保了公司将比竞争对手保存更多的利润进行再投资。这一转变也引起其他机构投资者的兴趣。KKR在年有约亿美元的投资，亨利想去效仿沃伦巴菲特的伯克希尔公司（该公司）以复利的方式来不断提升投资价值。

全球PE巨头中，KKR是最早宣布传承计划的。该公司在年任命ScottNuttall和JosephBae为联席总裁，ScottNuttall主要负责信贷和资本市场领域的投资与拓展而JosephBae则负责公司的全球并购业务（包括亚太区的拓展）以及不动产、基础设施领域的投资，公司给予二人共约2.4亿美元的股票奖励。乔治在解释为什么要设置联席CEO时候谈到公司业务的复杂性和全球化运营，需要两个CEO来相互分工与合作。与此同时，二人丰厚的股票奖励在公司内部引发了抱怨，因为此前公司为减少股权稀释和提振股价，采取了大幅降低了员工的股票薪酬的措施。KKR股价表现一直令人不甚满意，过去5年该公司股票回报率为5%，远低于SP的12%年均回报率。

KKR公司目前遇到的最大挑战在于如何在公司扩张过程中继续保持初创公司般的蓬勃创造力。公司在扩张过程中也遭遇了一些失败和挫折，比如年因看好对冲基金的良好前景，于是以母基金形式投资PrismaCapitalPartners公司8亿美元，但不久其投资便遭受了严重的亏损；其年募集的8.84亿美元投向自然资源领域的私募基金，如今却基本亏损清盘。此外，KKR在-年募集的超过50亿美金的“特殊机会基金（Special-SituationsFunds）”至今年化收益率仅为3%。此外，人员的流失也让公司业务发展受阻，包括刘海峰、JulianWolhardt、AlexanderNavab在内的多位高级管理层纷纷自立门户，成立新基金。尽管如此，公司的人员规模以肉眼可见的速度增长，20世纪80年代时候，KKR全部员工人数被控住在董事会容纳人数之内，随着业务的扩张目前KKR拥有约名前台人员，约名后台人员，主要负责审计、税务、法律等。

尽管会偶遭不利，但KKR扩张的脚步从未停止，尤其在亚洲。随着韩裔美国人Bae和新西兰人Nuttall的接班，可以预期KKR在亚洲地区的野心。亨利?克拉维斯尤其看好日本市场，他在采访中表示，日本到处都是估值较低、资产表现不佳的企业集团。他回忆起曾问过日本一家大型贸易公司的首席执行官，该公司拥有多少家子公司。这位日本高管说，2,个。当克拉维斯问有多少人是核心子公司时，答案仍然是人。他将如今的日本比作上世纪70年代的美国，充满着并购的机会，并将年KKR年会在日本东京举行。